给你夜店酒吧团队设定营业额指标的做法是否可取
厦门某夜店酒吧在进行营业额预估时锁定2200万营业额指标，最终结果只达成了800万。
那么，这到底是店方的营业额指标设定有问题，还是销售团队的能力有问题？

“业绩指标”究竟意味着什么？
一般情况下，企业为发展壮大都会向下定制一些定量化“业绩指标”，比如开店数量指标，营业额指标等，这种现象在夜店酒吧行业同样普遍存在。

但是把目光放到全商业领域，有一家成熟的企业没有设定“业绩指标”，反而超过了整体行业利润率，这家企业就是——“日本连锁便利店之王”7-Eleven。


创始人铃木敏文有一套理论：
他们每年都不设定便利店的发展数量，也就是没有所谓的“业绩指标”，原因有两点：
1.如果执行人员做不到，这些人就会乱开店，即便条件不成熟条件也会开店，因为身上压着业绩任务指标。
2.如果他们能够做到，业绩达标之后就不会再开店了，而是保存实力为下一年的“业绩指标”做准备。
无论是这两种情况的哪一种，对企业而言都是不利的，也会给企业带来一定损失。

夜店酒吧销售营业额指标现象

把711的理论对比到夜店行业，也发现了类似的现象：

无论哪一种现象都不利于夜店的整体长期发展。

设定营业额指标有利但有难度

店方承担了不只是销售上的压力，还有竞品压力、资方压力还有不可抗力因素的压力，如停业等。任何一种压力都可能造成店面危机，所以设定营业额指标是有效的避险方式。

但设定营业额指标并非易事，一般来说在进行年度销售额预测时会关注：市场规模、市场潜量、销售潜量和销售预测等四个主要的指标，进行综合考量。

对店方来说是有一定难度的，设定营业额指标有所瑕疵是不可避免。

理想中的模型也许是这样的：

员工在实现个人营业额指标的同时，也是在实现店方的目标，如此才能相互理解、达到共赢结局。

当共赢这个Happy Ending摆在我们面前，那营业额指标还重要吗？